АНТИКЕЙС #2

Чужие грабли – твой трамплин.

Дано: Бизнес, который существует по большей части на контактах владельцев. Вроде и на рынке кого-то знают, вроде и корпоративные контракты имеются. Входящий трафик генерируется разными путями, сейлы долгое время работают именно с ним.

Все работало! Что изменилось? Рынок изменился, входящий трафик начал падать. Текущие менеджеры начали меньше продавать. В один момент руководство поняло, что надо что-то менять, им порекомендовали нас.

Мы сделали аналитику и пришли к выводу, что ситуацию могут усилить холодные продажи.

Шаг 1: берем дополнительного менеджера, после чего приступаем к задаче увеличения продаж. Обсудили много вводных по портрету менеджера и инструментам найма.

У клиента было ожидание, что новых сейлов будем подбирать только в офис, никакой дистанционки. Задача усложнялась тем, что условия для офиса были не самые интересные, но мы продолжали активно искать.

Кейс внутри кейса: договорились с клиентом взять на тех же условиях одного дистанционного менеджера из другого города, чтобы не терять времени, но сейл не дал быстрых результатов, поэтому мы попрощались через две или три недели.

Всплыло на поверхность, что менеджер душой хотела работать с другим продуктом, а внутри себя договорилась попробовать продавать продукт клиента. Сюрприз с уходом дистанционного менеджера лег в уже давно сформированную клиентом копилку мнений "дистанционные продажи – не эффективны".

А что делать дальше?

Нанимать нового сейла.

Клиент решил взять паузу в этой задаче, когда мы нашли еще одного кандидата. Сильнее по скиллам, согласного на условия, но тоже дистанционного.

Кейс внутри кейса: мы были готовы вывести нового кандидата в конце декабря. Клиент сделал менеджеру оффер, но потом решил, что выводить менеджера в предновогодний период – слишком дорого. В итоге, выход нового менеджера был назначен на первый рабочий день после праздников. Для парковки менеджера, чтобы он не рассматривал другие офферы, мы дали ему возможность поработать период до нового года в нашем личном проекте, полностью взяв расходы на себя. С этой сделки ушли в минус, но сохранили долгожданного сотрудника для клиента.

Наряду с паузой по выходу менеджера, нам предложили сделать паузу в работе и с проектом (бояться было нечего, мы не берем деньги за праздничные дни, а наоборот могли подготовить онбординг для нового сотрудника, но решение клиента – есть решение клиента).

Возвращаемся к текущей команде. На следующий месяц работы приняли совместное решение, что со слабой командой надо прощаться.

(Это больно, это неприятно, и это во благо бизнеса).

Всего на это решение ушло три месяца: злую шутку сыграла, как ни странно, вера в людей. В нашей практике довольно редко происходят ситуации, когда нам приходится настаивать на своем решении и своих рекомендациях, и тем не менее, они случаются. В этот раз мы чаще старались подсвечивать низкий уровень работы и саботаж команды. Возникло разногласие, так как клиент четко разделял нашу компетенцию, которая ограничивалась холодными продажами, в то время, как необходимость в изменении работы с входящим трафиком стояла остро.

Итог. Приходим снова к единовременному решению, что старую команду надо увольнять и надо нанимать новых менеджеров на входящий трафик. Опять же, в найме упираемся в сложность необходимости того, чтобы менеджеры работали в офисе.

В офис никого не находим: воронка сузилась за счет локации, офисного формата, продукта, мотивации. Клиент сам находит кандидата: без опыта (без опыта продаж, да), но готового работать на предлагаемых условиях.

Спустя месяц клиент просит поставить нашу работу на паузу:

- компания, со слов Генерального директора, сильно минусит в доходе;

- что делать дальше – непонятно.

Ожидания не оправдались. На развитие B2B продаж банально нет времени и бюджета, а входящий трафик не дает тех доходов, которые необходимы.

Выводы и работа над ошибками.

- Чаще обозначать свою позицию, когда мы считаем, что необходимо увольнять. Стоило тверже стоять на своем, и все-таки донести до руководства важность принятия данного решения, чтобы не оттягивать неизбежное.

- Всегда изучать рынок труда, чтобы понимать, какие условия на данный момент предлагаются менеджерам по продажам. Если ваши вакансии не в рынке, вы должны полностью осознавать, чем вы рискуете. Здесь тоже есть разные варианты решения: нанимать больше людей (про запас), не морозить найм (чтобы не набирать потом воронку заново), брать сотрудников на удаленку. В этом вопросе нам тоже стоило настойчивее объяснять, чем может грозить та или иная ошибка.

Мы взяли в работу небольшой проект, построили базу и бизнес-процессы для отдела продаж, но не дали результатов в цифрах продаж.

А у компании осталось впечатление, что они позвали нас вовремя, но это не помогло - соответственно, опыт отрицательный.