АНТИКЕЙС

В компании есть текущий отдел продаж. В команде сотрудники работают от 2 до 5 лет. Таких команд за историю существования компании было несколько.

Боль. Собственник понимает, что когда-то давно что-то работало, и сейчас уже не работает: не прозрачна отчётность, менеджеры не продают так, как хотелось бы - нет развития, нет роста, доля рынка потихоньку начинает уменьшаться. То есть обороты остаются плюс-минус те же самые. А роста, который, казалось бы, должен был быть, нет. Отдел продаж не продаёт, либо продаёт, условно говоря, старому клиенту.

Задача. Разобраться, что и почему происходит. Построить отчётность, чтобы можно было контролировать, как отдел продаж работает. И чтобы не просто оценивать цифры по итогу в конце месяца, квартала, года, а иметь перед глазами отчетность «в моменте» + прогнозирование, чтобы можно было видеть, какие продажи будут в этом месяце, в этом квартале, в этом году и т.д.

Блоккеры. Приходим, начинаем разбираться, понимаем, что какие-то бизнес-процессы либо отсутствуют, либо устарели, либо работают неправильно. Начинаем переделывать: создаём новые, меняем старые, дополняем текущие инструменты, но при этом отдел продаж их не использует.

Собственник не готов показать строгие намерения в этой ситуации. Переживает, что часть ребят может уйти из компании, прекратить с ним работать, увести базу, открыть конкурирующую компанию и т.д.

Итог. Созданный инструментарий, настроенная программа аналитики не работают, потому что внутри компании сам процесс саботируется: данным инструментарием не пользуются. Стоять с палкой или сидеть рядом с человеком весь рабочий день, проверять, работает он или не работает, невозможно. Сейлы и их тимлидер саботируют нововведения.

Вместо жестких аргументированных требований со стороны бизнеса, когда руководители компании могли взять инструменты, обучиться этим инструментам и начать с ними работать, они проигнорировали весь созданный инструментарий, команда увидела, что руководители не пользуются всем, что было создано, и команда - логично - тоже отправила все в топку.

Взгляд со стороны. Готов ли собственник к радикальным мерам? Ведь часть команды по-любому уйдет, потому что она привыкла работать в том формате, с теми усилиями, которые они прилагают, и не готовы прикладывать больше усилий, менять подход. В ситуациях, когда приходим мы, как правило, часть команды действительно покидает компанию. Это рабочий процесс: ты меняешь дорожные карты, формат продаж — и если кому-то это не откликается (а бизнесу это помогает), нужно просто прощаться и идти дальше. Иногда не без боли, но в интересах бизнеса.

И кроме того, что собственник понимает и хочет, важно чтобы его помощники, тимлидеры тоже этим жили и тоже помогали ему в этом участвовать. Как минимум, не саботировали, а как максимум — использовали все новые рабочие инструменты для того, чтобы правильно работать с командой. Если собственник может повлиять на своих руководителей, сказать: «Ребята, это будет так, обратного пути нет, это нужно бизнесу — если не готовы, к сожалению тогда придётся всем расходиться.» — то, как правило, всё получается, всё работает. Опять же, не бывает такого, что всё происходит одним днём. Мы не приходим и не говорим: «Вчера вы ходили в такой одежде, завтра выходите в другой».

Мы погружаемся в продукт вместе с командой, разбираем с ними, как бы им было комфортно работать, разбираем, почему какие-то процессы необходимо перестроить, почему какие-то блоки можно передать сотрудникам за меньшую оплату, помогаем перераспределить свой рабочий день и т.д. Если сейл понимает, что, предположим, он копает лопатой, а ему приходят и показывают экскаватор, говорят: «Смотри, так будет намного проще копать» — и он этому рад, тогда всё приживается и всё окей. Если сейл в компании работает долго и он не сопереживает собственнику, что что-то идёт не так, не рвется завоевать рынок и поднять доход свой и компании, здесь как раз-таки и возникают основные трудности.

Выводы. Если собственник бизнеса готов к нашей помощи, нужно чтобы он понимал, что будет перестройка, в которой он может потерять часть команды. По опыту — теряют всегда самых неэффективных сотрудников и это надо просто принять, ведь в будущем всех настигает дзен :). И если собственник готов — всё получается.

Спортзал. Ты можешь заплатить лучшему тренеру, но лучший тренер не сделает за тебя никакие упражнения. Упражнения всё равно придётся делать, и самому собственнику (руководителю) придётся какие-то вещи совершать самому. Иногда нужно просто поддержать нововведения и в каких-то местах пушить команду двигаться к назначенной цели.
Иногда — больше.